直感、ひらめき

2007.02.03 Sat

【2007年8冊目】
第1感「最初の2秒」の「なんとなく」が正しい
マルコム・グラッドウェル (著)
沢田博・阿部尚美 (訳)(光文社 2006年3月)

  1. 2007/02/03(土) 22:12:00|
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プラインミング技術

2007.02.04 Sun

【2007年9冊目】
脳と心の洗い方
苫米地英人 (著)(フォレスト出版 2006年7月)

  1. 2007/02/04(日) 23:14:00|
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2008年以降

2007.02.05 Mon

現在CDRTは第4フェーズにあり、2007年12月で終了することになっています。そのあと継続するかどうかの正式な決定はまだありませんが、2008年から10年にかけての3カ年計画を準備しています。

準備をしながら気づいたのは、自分も含めてプロジェクトの中の人間は、どうもその枠の中だけで、何ができるか、何をすべきかを考えてしまっているということ。これでは創造的発想は生まれませんし、ブレークスルーもないでしょう。

いくつか外部から指摘を受けました。ひとつは、支援活動を行っている地域の地方行政の機能向上を通じて農村へのサポートを強化すること。これは、ミャンマーにおける国連開発計画の支援の枠組み(政府関連機関へのすべての支援を禁止)では難しいのですが、検討する価値はありそうです。

二つ目は、民間セクターとの連携を強めること。たとえば、農作物の仲買人、肥料や種子といった生産活動に必要なインプットを供給する業者などが考えられます。もうひとつは市場調査。どんな作物や商品がどこで売れて、どんなルートで売りに出せばいいのか、こういう詳細な調査がないところがいまのCDRTの一つの弱みでもあります。

三つ目は、支援地域でNGOかそれに準じた非営利組織の立ち上げおよび運営を支援できないかということ。CDRTは未来永劫ずっと地域で活動していくわけではないので、コミュニティが必要とするサービスを提供できる組織が必要です。たとえば、会計監査といった業務などですが、サービスに見合った料金をコミュニティが支払えるかどうかが鍵を握ります。また、ミャンマーではそういった組織を立ち上げるのか非常に難しいのも大きな壁です。

既存の枠組みにとらわれず大局を見据えたうえであらゆるオプションを検討し、総合的な戦略を練る必要性を感じています。

  1. 2007/02/05(月) 20:57:00|
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無責任、不干渉

2007.02.06 Tue

CDRTで働いてほぼ3年。いまでは約500人のスタッフを抱える大組織、CDRT。そこには、どうしても理解できない、組織の膿みというものが数多く存在します。

大きなもので一つ。「タテ割り」というのでしょうか、「自分の責任はここまで」という知った顔で、あとは知らないよ、俺の責任じゃないし、という、責任逃れ、責任回避、の文化は顕著です。

たとえば、わたしがかなり深く関わる保健教育。各エリアには保健教育を監督するArea Trainer(AT)と呼ばれる人たちがいます。彼/彼女らの多くは30歳代。一方、エリアには全体を統括するArea Coordinator(AC)という老練なトップマネジャーがいます。年齢は50-60歳代。年齢が社会の序列を大きく左右するミャンマーでは、職位の上でも年齢の上でもATはACに逆らうことはもとはもってのほか、意見することすらはばかられます。

当然、ATはエリアでの保健教育に責任があります。ATの下にはCluster Trainer(CT)という部下がいます。少し話がややこしくなりますが、CTはCDRTの正規スタッフではなく契約社員のような位置づけで、給料や福利厚生という面において著しく劣った条件で働いています。これを、CTが同意して働いているのだというACがいるのが事実です。

CTは基本的に有給休暇をとることができません。ヘンですが、それが決められた契約形態です。にもかかわらず、現場では正規スタッフも契約スタッフも関係なく、忙しいので週末の休みすらもとれない状況にあります。正規スタッフは一段落すれば有給休暇をとることができますが、契約社員である保健教育のCTはとれません。すると、どうなるか。CTは休みを取ることもできずに、ひたすらずっと働き続けることになります。ほとんどのエリアでは、それでもACが柔軟に対応して代休を許可しますが、なかには契約形態を理由に休みを取らせないACもいます。

さきほども書いたように、CTの直属上司であるATは、エリアのトップであるACに意見することはできません。では、誰がこの状況を変えられるのか。もうそれはヤンゴン本部にいるATの上のポジションしかいません。Health Education Specialist(HES)といい、保健教育のリーダーです。しかし、年齢的にも職位的にも、それでもACの下です。

ここで、HESが現場でのCTの処遇について本部で意見することは越権行為に当たるのでしょうか。それを、何人かのスタッフは当たると考えているようです。曰く、これは現場の問題だから、ATがACと話し合えばいいでしょ、あなたは関わらないほうがいいよ、あなたの責任範囲は技術面だけだけだよ。親切な忠告のつもりかもしれませんが、まったく無責任な発言・助言です。

結局、この問題はあるエリアのATからHESに伝わり、HESからわたしに伝わり、本部の会議で取り上げました。スタッフの中には、この一連の動きを見て、HESがわたしのスパイのようだと考える人もいるようです。なぜ?同じ組織の仲間なのに、スパイも何もないでしょ。

これが典型的なCDRTの組織の膿みです。ガンといってもいいでしょう。組織の隅々にまで転移しています。もっとも、典型的なミャンマーの組織といってしまえばそれまでですが。

自分たちは、職務記述書に書かれた仕事だけをやっていればいい。余計なことをしたら変な問題に巻き込まれるだけ。お互いに干渉しない、言い換えれば、知らん顔。上の人間がすべてを決め、下の人間はそれに従う。こんなことで本当によい支援ができるのでしょうか。村の人たちには自立しろ、自力で開発を進めろといいながら、それをいっている人たちがまったく自立していない。こんな矛盾があるでしょうか。

村で起こっていることは、実はCDRTの組織内で起こっていることの鏡なのだと思います。でも、これに気づかずに、自分たちの「責任」だけを全うしていれば、村の開発が成ると思っているのは、見当違いも甚だしいと思うのはわたしだけでしょうか。

  1. 2007/02/06(火) 21:24:00|
  2. 所属組織について|
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内容の重複

2007.02.07 Wed

【2007年10冊目】
強いリーダーは、チームの無意識を動かす
石井裕之・橋川硬児 (著)(VOICE 2004年10月)

  1. 2007/02/07(水) 21:16:00|
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