一時避難的お引越し

2006.10.13 Fri

9月27日から10月8日まで
休暇をとってベトナムを旅行してきました。
戻ったらすぐにブログを更新するつもりでしたが
またまた不具合が発生し
出鼻をくじかれ今日はもう13日です。

チン州から戻ってきたのが8月30日。
それから忙しくなって記事を書く時間がなくなり
気づいたら、ブログを書くという習慣を失っていました。
こうなると悪循環です。

記事の下書きをつくっても
自分で読んでみて何かしっくりこない。
結果として、アップせずに更新は滞ったまま。
こんなことが何度かありました。

今も書きながら
なぜ、こんなことを書いているのかと考え始めると
何も書けなくなります。
書くのはいいのですが
それを公開する気になれないのです。

山田ズーニーさんが「ほぼ日」での連載で(Lesson263)
「表現することのこわさ」について書いていて
わたしも大いに共感を覚えました。

すべては言い訳ですが
そんな心の葛藤がありました。

ベトナムから帰ってきてみると
1ヵ月半近くもブログをストップさせていたので
何人かの方からブログはどうしたのかという
お問い合わせをいただきました。

「ブログを読んでいますよ」
「ブログを楽しみにしています」
などの言葉もいただき
自分がやっていることにも何か意味があったのだと
改めて気づかせてもらえました。

すっかりやる気をなくしていたのですが
ここでまた、いっちょやるか!
という気になりつつあります。

ところが、ここでまた
ブログツールMovableTypeの不具合です。
でも、それを言い訳にしてまた更新しないと
いつまでたっても再開はできません。

というわけで
一時避難としてブログの引越しを断行しました。
これからしばらく
元のブログが復旧できるまで(できるのか?)
当面はこちらでブログを管理していくことにします。

これからもどうかごひいきに。

  1. 2006/10/13(金) 09:13:03|
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路上で見たベトナムの印象

2006.10.14 Sat

時機を逸した感がありますが
12日間のベトナム旅行の感想を少し。

ベトナムの印象として目に入ってくるのは
やはりミャンマーと比較してのものでした。
同じインドシナ半島の東西に位置する二国は
直行便があれば3時間もかからない距離にありながら
鮮やかなコントラストを描き出していました。

シャイで遠慮を美徳とするミャンマー人に比べ
ベトナムの人々は、押しが強くて、自己主張をする。
そこには、
千年の支配を受けた中国の影響があるのかもしれません。

あるいは、
中国、フランス、米国という大国との対決をいとわず
屈することのなかった精神性を表しているようでした。

そんなベトナム人の頑強な一面が見れるのが
バイクや車の運転です。
とにかくルール関係なく、各自がやりたい放題。
右のわき道から一時停止せずにバイクが出てきて
わたしたちの乗っているタクシーの前を横切って
左のわき道へと抜けていくなんてしょっちゅうでした。

地域間を結ぶ幹線道路では
バスが遅い車を追い抜かすために
対向車線から飛び出して猛然と突っ込んでくる
するとこっちは弱気になって路肩へよける
といったことも珍しくありません。

hanoi

この写真はハノイの交差点ですが
車、バイク、自転車、歩行者が
好き勝手な方向へ向かって行こうとしているのが
よくわかると思います。

そんな行動を見ていて
自己中心的ともいえるベトナム人の強さは
ことあるごとに、他人の顔色を伺い
他人に合わせようとするミャンマー人とは大違いです。

これが一党独裁の下
政治的自由が厳しく制限されている共産主義の国とは。
なんとも妙な組み合わせでした。

ミャンマーに戻ってきてみると
いままでは頭にきていたミャンマー人の運転も
かわいいものだと思えるようになりました。
それは、わたしが成長したアカシなのか
それとも感覚が鈍っただけか。

  1. 2006/10/14(土) 00:26:29|
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高業績チームの知恵

2006.10.15 Sun

「高業績チーム」の知恵(ダイヤモンド社 1994年3月)
J.R.カッツェンバック、D.K.スミス

マッキンゼーのコンサルタント二人による
高いパフォーマンスを上げるチームについての本です。

チームとは何か、なぜチームが必要かという原則論から
どうやってチームを作るのかという方法論
そして、組織全体におけるチームについてなど論じています。

本書で展開される議論は
規律正しく基本原則に沿うことでパフォーマンスを上げるという
きわめて常識的なことですが
「高業績チーム」が出現するのは稀なことだともしています。
実際、著者二人合わせた55年間のチーム経験でも
高業績チームに関わったのはわずか4回とか。

高業績チームとはチームの中で最高の形態であり
その途上には、
?ワーキング・グループ
?えせチーム
?ポテンシャル・チーム
?真のチームという通過点があります。
多くのチームが?や?で止まってしまうそうです。

本書は、論理的説明はシンプルで常識的です。
真のチームに求められる基本原則はわずかに6つ。
?少人数であること
?メンバーが持つスキルが補完的であること
?真に意義のある目的があること
?具体的な目標があること
?メンバーが協働するのに共通のアプローチがあること
?相互に責任をとること

しかし、真のチームから高業績チームへと飛躍するにはさらに
「お互いの個人的な成長と成功に
 深くコミットする複数のメンバーが存在する」
ことが要件となります。
ここへ到達するのは容易なことではなく
論理的には説明できない何かがあり
それを感じ取るために「高業績チーム」の実例が
ストーリーとしていくつか紹介されています。

それらはいずれも「プロジェクトX」級の感動物語です。
チームで大事を成し遂げる醍醐味や熱気が伝わってきます。

メンバーが寝食を忘れて仕事に取り組み
行く手を阻む障害を一つずつ乗り越え
お互いの成長と成功を願い、お互いを気づかい合い
チームの目標に強くコミットする様を読むと
こういうチームで働いてみたいという
ワクワクした気持ちにさせてくれます。

そうした高業績チームのメンバーたちの言葉は
妙に人間臭く、心に響くものが多くありました。

「原稿がきちんとできているかどうか気をつけるのは、
 誰の仕事でもありませんでした。」p.88

「かなり激しいディスカッションをしました。
 あのミーティングでは、みんな目に涙を浮かべていました」p.90

「ミーティングが開かれ、
 いろいろなことが起こっているのは見ていたのですが、
 『この人たちは、なんであんなに楽しそうなの』
 と思っていました。p.87

「みんなの頭の中に飛び込んで
 私たちの感じていた高揚感を
 注入することだけはできなかったのです」p.91

一つひとつのチームは異なり
その成長の過程は異なります。
基本原則や高業績チームに共通する特徴はあっても
それらを実践して実現していく方法は一つではなく
処方箋は存在しないことがよくわかりました。

「あるチームは、明確な業績達成目標から始めるし、
 またあるチームはしばらくいろいろな壁にぶつかった後に
 やっとその段階に行ける」p.70

それは、チームのメンバーが
自分たちの目標へ向かって行動しながら
学んでいくしかないのです。
さらに、メンバーがお互いの成功と成長を
気づかうようにさせることは誰にもできません。
そういう意味で、真のチームまではなれても
高業績チームまでは難しいのでしょう。

他にわたしが共感したのは以下の点でした。

「たいていの人は、チームについてすでに知っていることを、
 全くといっていいほどきちんとは実行しないのである」p.13

「チームが業績達成に焦点を当てることにより、
 チームにどんなスキルが欠けており、
 メンバーのそれぞれが、
 ギャップを埋めるのにどういうスキル開発が必要か、
 ということの発見が容易になる」p.60

「完全な自由度は役に立たないどころか混乱のもとになる」p.62

「真のチームは、メンバーにとっての目的の持つ意味合いを
 明確にすることに大きな価値がある。
 この目的づくりの活動を決してやめない」p.64

「小さな勝利体験は、
 チームメンバーのコミットメントを築くのにきわめて重要」p.68

「共通の目的にむけて共同作業をするとき、
 信頼感とコミットメントは自然についてくるのである」p.77

  1. 2006/10/15(日) 23:48:00|
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カチン州出張

2006.10.16 Mon

また明日から現場へ出張します。
今回はカチン州です。

わたしの二大課題である
村における「自立発展を支える住民組織の支援」と
CDRTにおける「学びのリーダーの養成」の一環として
今回も現場で村の人たちやスタッフとともに
考え、悩み、行動し、楽しんできたいと思います。

戻りは、来週火曜日になります。

  1. 2006/10/16(月) 23:25:00|
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カチン州での成果(1)

2006.10.25 Wed

今年2度目となるミッチーナへの出張から戻ってきました。
7泊8日の日程でしたが
初日はスタッフから過去3ヶ月の活動について聞き、
次の4日は7つの村を回って住民組織のフォローアップ、
そしてスタッフへのフィードバック、
最後の2日は「学びのリーダー」6人と会議をしました。

前回の出張では、ミッチーナの現場スタッフ12人の中でも
3人に的を絞り、住民組織との話し合いを進めてきました。
それから3ヶ月間、いったいどんな成果があったのか?

また、それより前の5月には
「学びのリーダー」のワークショップをしているので
カチン州から名乗りを上げた彼らの
過去5ヶ月にわたる活動成果はどうだったのか?

結論から言ってしまうと
あまり目立った成果はありませんでした。
ただ、わたしにとっては大きな
これからにつながるような成果を見ることができました。

もっとも大きな成果としては
一部のスタッフの態度に変化が見られたこと。
あくまでも一部ですが
「問いかけ」の大切さを実感し
村やオフィスで実践している姿を見られたことは
これまでの努力が実を結びつつある気がします。

思い起こせば、
問いかけの重要さにわたし自身が初めて気づき
CDRTに「問いかけ文化」を広めようと決意したのが昨年11月でした。
そのときは(今でも)、
上司が部下に対しての指示を出し
部下は上司の言った通りにだけ仕事をする。
これがスタッフの考える力や学ぶ姿勢を奪い
スタッフの村人に対する態度も一方的に指示するだけとなる
大きな原因だと感じていました。

いまでもそうですが
スタッフがよく言うことがあります。
「村の人たちは開発の概念を理解していないから
 いつまでもCDRTに依存しているのだ」
でも、自分たちが「開発」を理解してもらうために
何をやっているかというと、概念を説明するだけです。
工夫するといっても、ロールプレイを使うぐらい。

これはまさに、上司と部下の間で行われている
コミュニケーションの形態がそのまま反映されたものです。
もっといえば、ミャンマーの教育、
つまり先生と生徒の関係を想起させます。

こういった子どものときから経験してきた習慣を変えるのは
並大抵のことではありません。
でも、ここのところを変えない限りは
スタッフは成長できないし
何よりも、村の人たちが自立発展するという
わたしたちの目標はいつまでも実現できません。

そこで、わたしがやっているのは
まず少数のスタッフが変わるのをサポートしていくことです。
そのために、「学びのリーダー」のチームと
Exit Strategyのパイロットチームを立ち上げ
彼らと行動をともにしてきました。
できるだけ多くの時間をとって
必要があれば、サポートやフィードバックをしてきました。
また、わたし自身が問いかけを彼らに投げてきました。

こういった地道な努力が実を結んだのか
今回会った現場レベルのスタッフの中でも
とくに4人はすでに問いかけの重要性を肌で感じ
常によりよい問いかけを探している様子がうかがえました。
他のスタッフは、まだそこまでではありませんが
自分で考えた質問をしている場面にも多く出合いました。

問いかけがごく自然に、どこでもできるように
そしてCDRTの組織文化として定着するように
これからも粘り強く(しつこく?)
フォローアップを続けていきます。

  1. 2006/10/25(水) 23:23:00|
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